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Vom Positiven des Scheiterns

Dr.Luenborg — Wed, 19 Dec 2007 13:18:52 +0000

Scheitern scheint in der letzten Zeit zu faszinieren: In diversen Fachzeitschriften wird das „Scheitern“ thematisiert - unter unterschiedlichen Schwerpunkten.

Scheitern auf persönlicher Ebene ist Thema eines Artikels in der Wirtschaftswoche, Nr. 52 vom 21.12.2007 unter der Überschrift „Auf Wiedersehen“ (S. 146ff)), der Empfehlungen gibt, wie ein erfolgreiches Comeback inszeniert werden kann, am Beispiel von Klaus Kleinfeld, dem ehemaligen Siemens-Chef, Wolfgang Bernhard mit seinen Engagements bei Daimler-Chrysler und später VW oder Michael Träm, dem ehemaligen Europachef von A.T. Kearney.

Scheitern von Projekten wird thematisiert im HarvardBusinessmanager, November 2007, S. 14f. unter dem Titel „Autopsie am lebenden Projekt“ (Autor Garry Klein), der kritisiert, dass viele Mitarbeiter sich scheuen, Bedenken zu äußern, wenn Scheiterungsgründe erkennbar werden. Hierzu möchte ich die Aufmerksamkeit lenken auf einen „Klassiker“ zu genau dieser Thematik: In Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox: The Management of Agreement. In: The Abilene Paradox and other Meditations on Management, 1988, S. 13ff. Hier wird diese Problematik des Verdrängens von gescheiterten Projekten sehr anschaulich und pragmatisch nachvollziehbar behandelt. Harvey zeigt deutlich, dass der Umgang mit gescheiterten Projekten kein „modernes“ Thema ist, sondern nur „alter Wein in neuen Schläuchen“. Das bedeutet: Wie man mit dieser Problematik umgehen kann, ist bereits seit langem bekannt - warum ist daraus nicht längst ein konstruktiver Lernprozess entstanden, der ähnliches verhindert? Es scheint, dass es weiterhin, gerade auf diesem Gebiet, zu sehr „menschelt“.
Weitere Autoren versuchen sich ebenfalls an dieser Thematik des Scheiterns, z.B. Rita Gunther McGrath und Thomas Keil: Gescheiterte Projekte, in: HarvardBusinessManager, September 2007, S. 76ff., Stefan Michel: Die Vorteile schnellen Scheiterns, HarvardBusinessManager, November 2007, S. 18ff., sowie Bernd Kriegesmann; Friedrich Kerka; Thomas Kley: Fehlertoleranz: (k)ein Humus für Innovationserfolge, in: Organisationsentwicklung, Nr. 4/2007, S. 76ff.

Letztlich geht es um die Frage: Welchen Umgang mit Fehlern und Scheitern bestimmt die Unternehmenskultur (oder im Falle des persönlichen Scheiterns: Welche Werte bestimmen meinen Umgang mit Fehlern und Scheitern?). Ein neues/altes Thema, dem sich m.E. noch viel zu wenig Führungskräfte und Unternehmen konstruktiv stellen. Vielleicht ein interessantes, wenn nicht interessanteres Thema für persönliche Coachingprozesse oder innerbetriebliche Workshops als die üblichen Seminare zum Thema „Führung“ oder „Strategie“?

Nur 22% der Mitarbeiter in Deutschland sind hoch engagiert – Handlungsbedarf für Führungskräfte und HR-Profis!

Dr.Luenborg — Fri, 30 Jun 2006 11:22:49 +0000

Nur 22% der Mitarbeiter in Deutschland sind hoch engagiert – Handlungsbedarf für Führungskräfte und HR-Profis!
Eine Studie von Towers Perrin aus dem Jahr 2004 zum Thema Mitarbeitermotivation zwigt ein erschreckendes Bild: Nur 22% der Mitarbeiter in Deutschland sind demnach hoch engagiert, 64% sind nur moderat engagiert, 14% sind gar nicht engagiert

(Quelle: http://www.towersperrin.com/hrservices/webcache/towers/ Germany/publications/Reports/2004_Talent_Report/Germany_talent_2004.pdf

= Direkt- Download der Studie von Towers Perrin zum Thema Mitarbeitermotivation)

Belegbare Zusammenhänge zwischen dem Mitarbeiterengagement und Unternehmenskennzahlen, die für den Erfolg relevant sind, lassen unschwer die Verknüpfung zwischen den sog. „weichen“ (Motivation) mit den „harten“ Faktoren (Produktivität, Wertschöpfungsbeitrag u.a.) erkennen.

Was bedeutet das für die Mitarbeiterführung bzw. für die Arbeit der HR-Abteilung?
Towers Perrin nennt als einen der wesentlichen „Motoren“ für die Sicherung der Mitarbeitermotivation und –engagements die Lern- und -entwicklungsmöglichkeiten.

Wenn ich Teilnehmer in meinen Seminaren und Trainings frage, inwieweit Ihr Vorgesetzter mit ihnen den Besuch der Weiterbildungsmaßnahme vorab besprochen hat, welche Vereinbarungen getroffen wurden bzgl. der Weiterbildungsziele sowie der Umsetzung des Gelernten, so höre ich überwiegend nur etwas verschämte oder resignierte Äußerungen wie z.B.: „Ich habe die Einladung zum Seminar bekommen und bin dann zu meinem Chef gegangen, um zu fragen, warum er mich dort angemeldet hat.“ Oder: „Mein Vorgesetzter hat mich nur zwischen Tür und Angel kurz darüber informiert, dass ich zu diesem Seminar gehen werde und mir viel Spaß gewünscht.“ Oder: „Wenn ich von einer Weiterbildung komme, fragt mein Chef nur kurz nach, wie es war und geht dann zu anderen, „wirklich wichtigen“ Themen über.“

Wie viel mögliche Wertschöpfung von Weiterbildung wird bereits an dieser Stelle verschenkt! Wieso schafft der Vorgesetzte nicht eine deutliche Verbindung zwischen der Weiterbildungsmaßnahme und den vereinbarten kurzfristigen Leistungszielen? Warum nutzt er nicht die Möglichkeit zur Motivation, indem er dem Mitarbeiter deutlich macht, warum er und das Unternehmen es für richtig und wichtig halten, in die Qualifikation des Mitarbeiters zu investieren? Warum verlangt der Vorgesetzte nicht nach der Veranstaltung vom Mitarbeiter einen Transferplan für das Gelernte, der in die Leistungsziele mit eingebunden wird? Wie kommt es, dass nach der Maßnahme nicht der Mitarbeiter ausdrücklich den Auftrag bekommt, die Kollegen und Kolleginnen über seine wichtigsten neuen Erkenntnisse zu informieren und mit ihnen zu diskutieren, ob und wie diese sich in die gemeinsame Arbeit integrieren lassen, um die Effektivität aller zu erhöhen?

Wenn wir von Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten sprechen, ist damit natürlich nicht nur der Besuch von externen Seminaren und Trainings gemeint (Weiterbildung off-the-job). Auch am Arbeitsplatz selbst gibt es vielfältige Möglichkeiten, für den Mitarbeiter, die Mitarbeiterin, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen. Diese Weiterbildung on-the-job fängt an z.B. mit regelmäßigem Informationsaustausch über laufende Projekte im Kollegenkreis und setzt sich fort über Problemlösungsrunden mit unterschiedlichen Spezialisten bis hin zu Konzepten, die sicherstellen, dass Wissen von den älteren, erfahrenen Mitarbeitern an die jüngeren transferiert wird (s. auch http://www.cl-system.de/seniorcompetence.php)

Viele weitere Ansätze und Tools für Führungskräfte, das Engagement ihrer Mitarbeiter und damit die Produktivität ihres Verantwortungsbereichs zu steigern finden Sie z.B. auch in http://www.cl-system.de/download.php?kategorie=Angebote

Eine wesentliche Aufgabe von HR besteht in diesem Zusammenhang darin, das Bewusstsein bei Führungskräften zu entwickeln, dass Mitarbeiterentwicklung und –förderung eine originäre Führungsaufgabe ist. Die HR-Abteilung kann nicht die grundsätzliche Verantwortung der Führungskraft für Lernen und Entwicklung der Mitarbeiter ersetzen. Sie kann aber z.B. das „Handwerkszeug“ zur Verfügung stellen, das Führungskräfte brauchen, um diese grundlegend wichtige Aufgabe zu erfüllen.

Die Motivation der Chinesen

Dr.Luenborg — Tue, 16 May 2006 10:53:11 +0000

In der Mai-Ausgabe des Harvard Business manager las ich einen Artikel über eine Forschungsstudie der Gallup Organization, die sich mit den Gewohnheiten, Hoffnungen und Plänen chinesischer Erwachsener beschäftigt. Die Studie erstreckte sich über 10 Jahre und gibt Auskunft über Veränderungen bzw. aktuelle Merkmale von Kaufverhalten, Konsumwünschen, aber auch Arbeitsethos und Arbeitsengagement der Chinesen. (Quelle: William McEwen, Xiaoguang Fang, Chuanping Zhang, Richard Burkholder: Was chinesische Konsumenten kaufen wollen. In: Harvard Business manager, Mai 2006, S. 34ff.)
Zum Beispiel ergab diese Studie einen deutlichen Trend zu dem Wunsch nach Selbstverwirklichung. Waren es 1994 nur 10% der Befragten, die ihre eigene Lebenseinstellung definierten als „Ich denke nicht an Geld oder Ruhm. Ich lebe mein Leben nach meinen eigenen Vorstellungen“ (s. Seite 38 des zitierten Artikels), so ordneten sich 2004 bereits 26% bei dieser Haltung ein.
Mich interessieren an diesen Studienergebnissen – aufgrund meiner Arbeitsfelder – natürlich vor allem die Ergebnisse, die einen Bezug zu den Themen Arbeitsmotivation aufweisen. Bedenklich erscheint, dass 88% der befragten Arbeitnehmer sich nicht für ihre Arbeit engagieren. 68% davon haben kein Interesse an ihrer Arbeit, 20% hassen sie sogar. Ein starker negativer Einfluss solcher Motivationsdefizite auf die Produktivität ist zu erwarten.
Die Gründe lassen sich ebenfalls aus den Studienergebnissen ableiten. Die Verfasser stellten fest, dass ein hoher Prozentsatz der chinesischen Arbeitnehmer nur geringe Entwicklungsmöglichkeiten und Förderung am Arbeitsplatz sieht. Lob und Anerkennung erleben nur 12%, dass die eigene Meinung etwas zählt, haben nur 20% erfahren dürfen.
Eigentlich sollte dieses Ergebnis keine Verwunderung auslösen. Bei dem Aufschwung, den die chinesische Wirtschaft in den letzten Jahren erfahren hat, war es sogar zu erwarten, dass chinesische Arbeitnehmer nicht viel anders als ihre Kolleginnen und Kollegen überall auf der Welt sehr schnell nicht mehr zufrieden sind damit, irgendeine Arbeit unter irgendwelchen Bedingungen zu erledigen, um damit Geld zu verdienen. Die Faktoren, die offensichtlich in der aufstrebenden chinesischen Gesellschaft, vor allem auch bei jungen Menschen, jetzt mehr und mehr in den Vordergrund treten, scheinen durchaus identisch mit denjenigen zu sein, die auch in westlichen Unternehmen seit langem als ausschlaggebend für Engagement, Identifikation und grundlegende Motivation für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erkannt worden sind:

Wertschätzung, Respekt und Anerkennung zu erhalten;
die Möglichkeit den Sinn der Arbeit und von Zusammenhängen zu erkennen;
Förderung, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten zu bekommen;
Verantwortung, Gestaltungsmöglichkeiten, Freiräume in der Arbeitsgestaltung zu finden, im echten Sinne des Wortes Mit-Arbeiter zu sein. (s. auch C. Lünborg: Die Motivations-Toolbox; www.cl-system.de, Menupunkt „Lernmaterialien“).

Eine Studie von Towers Perrin aus den Jahren 2003/2004, die sich mit „Gewinnen, Binden und Motivieren von Mitarbeitern“ beschäftigt und in der europäische Mitarbeiter und Führungskräfte (4000 davon aus Deutschland) befragt wurden, zeigt fast identische Ergebnisse in Bezug auf die genannten Faktoren. Engagement und Motivation sind nach dieser Studie bei den Europäern zwar besser als bei den Chinesen – trotzdem ist die Tatsache, dass nur knapp ein Viertel der deutschen Mitarbeiter als hoch motiviert eingestuft werden können erschreckend. Die übrigen europäischen Länder zeigen noch schlechtere Ergebnisse. (Quelle: Towers Perrin: Reconnecting wirh Employees. Gewinnen, Binden und Motivieren von Mitarbeitern als Beitrag zum Unternehmenserfolg, Deutschlandbericht des Towers Perrin Talent Reports 2004).
Wenn somit drei Viertel der deutschen Belegschaften nicht oder nur wenig engagiert und motiviert sind, bedeutet das Handlungsbedarf im Bereich Human Resources. Produktivitätsverbesserungen, höhere Wertschöpfung, Wettbewerbsfähigkeit im globalen Markt sind in hohem Maße abhängig vom Einsatzwillen, der Initiative und der Kreativität der Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens.
Was tun Sie für die o.g. vier wesentlichen Erfolgsfaktoren bzgl. Mitarbeitermotivation in Ihrem Unternehmen?

Erhöhter Krankenstand wegen U1?

Dr.Luenborg — Tue, 16 May 2006 10:50:57 +0000

Ein Artikel der „WirtschaftsWoche“ von Ende April 2006 berichtet über die neue Zwangsumlage für Unternehmen (U1), die das seit Anfang 2006 in Kraft getretene „Gesetz über den Ausgleich der Arbeitgeberaufwendungen für Entgeltfortzahlung“ vorsieht. (Quelle: C. Ramthun; D. Delhaes: Neue Bürde. In: WirtschaftsWoche Nr. 18, 29.04.2006, Seite 36).
Die Abgabe in Höhe von bis zu 3,5 % des Bruttolohnes der Mitarbeiter soll verhindern, dass „kleinere Unternehmen durch die Entgeltfortzahlung von kranken Mitarbeitern in eine existenzbedrohende Krise geraten.“ (s. zitierter Artikel, S. 36). Werden Mitarbeiter krank, erhält das Unternehmen während der ersten sechs Wochen die gesetzlich vorgeschrieben Entgeltfortzahlung erstattet (zwischen 50 und 80%).
Die Wirtschaftswoche sieht darin nicht nur eine Erhöhung der Bürokratie und eine weitere Steigerung der Lohnnebenkosten (was ja die große Koalition gerade verhindern wollte und sollte, und was ich auch bedenklich finde), sondern befürchtet dadurch einen „Anreiz für Unternehmen mit schlechtem Betriebsklima, sich weniger um ihre Belegschaften zu kümmern und die Mitarbeiter in auftragsschwachen Zeiten womöglich sogar zu ermuntern, mal per Krankenschein auszuspannen…“ (s. zitierter Artikel, S. 36).
Natürlich gibt es nichts, was es nicht gibt. Aber es gibt aus meiner Sicht eine Reihe von Gründen, dass Unternehmen, nicht nur aus ethischen Gründen, einem solchen „Anreiz“ nicht erliegen. Zum Beispiel:

schlechtes Betriebsklima wirkt sich nicht nur auf den Krankenstand und die damit verbundenen Kosten aus. Eine negative Arbeitsatmosphäre hat nachweisbare Produktivitätsminderungen zur Folge, es gibt mehr Konflikt, also mehr Reibungsverluste, die Mitarbeiter sind weniger engagiert und motiviert. Nicht zuletzt entsteht auch Mobbing eher in einer Umgebung des allgemeinen Stresses, der Frustration, des Konflikts und des Misstrauens – und das kann dann richtig teuer werden (s. auch C. Lünborg und H.-J. Morgenthaler: 100 Fragen – 100 Antworten zu Mobbingberatung und Mobbingprävention, www.cl-system, Menupunkt „Lernmaterialien“).
In den meisten Unternehmen ist die Personaldecke heute so dünn, dass die Mitarbeiterkapazität schon bei normaler Auftragslage „am Anschlag“ ist. Eine kurzfristig auftragsschwache Zeit setzt somit keineswegs Kapazitäten frei, die man mal eben zu einer „Entspannung per Krankenschein“ ermuntern könnte. Außerdem: Welches Argument hätte ich als Unternehmen, wenn wieder auftragsstarke Zeiten kommen, die Mitarbeiter auch dann von einer solchen „Entspannung“ abzuhalten? Ein Arbeitgeber, der solche „anreize“ in der beschriebenen Form nutzen würde, macht sich also nicht nur erpressbar, sondern auch hilflos.
Die meisten Unternehmen, die ich aus meiner Beratungsarbeit kenne, machen sich aus den genannten und weitergehenden Gründen recht viele Gedanken um die physische und psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter. Es gibt z.B. Programme zum Gesundheitsmanagement, in denen Vertreter der Geschäftsleitung, Betriebsräte, Führungskräfte, Mitarbeiter und Vertreter der Krankenkassen zusammenarbeiten. Es werden Gesundheitszirkel veranstaltet, in denen – ähnlich den KVP-Gruppen – die organisatorischen, technischen und sozialen Arbeitsbedingungen unter Mitwirkung der Betroffenen selbst verbessert werden. Führungskräfte erhalten Schulungen im Führen von sog. „Krankenrückkehrgesprächen“ (auch ein Angebot von cl-system, Details auf Anfrage über die Kontaktseite auf www.cl-system.de oder per Mail Dr.Luenborg@t-online.de

Mein Fazit: Ein Unternehmen, das dem globalen Wettbewerb auf Dauer standhalten kann, kann es sich wohl kaum den Versuch leisten, über einen erhöhten Krankenstand seiner Mitarbeiter seine Finanzlage zu verbessern. Erfolgreiche Unternehmen wissen, dass ihre Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu einem wesentlichen Anteil von Engagement und Motivation ihrer Mitarbeiter abhängig sind – und sie tun etwas dafür.

Mehr Produktivität durch ältere Mitarbeiter?

Dr.Luenborg — Tue, 16 May 2006 10:34:58 +0000

Im März 2006 veröffentlichte die WirtschaftsWoche einen Artikel über die Redi-Group, die qualifizierte Zeitarbeitskräfte speziell für die Automobilindustrie vermittelt, Ingenieurdienstleistungen für Qualitätsmanagement und Lösung von Qualitätsproblemen anbietet. (Quelle: A, Ruess: Männer mit Geschichte. In: WirtschaftsWoche Nr. 13, 27.03.2006, S. 70 – 72).

Der Grund, warum mir dieser Artikel auffiel, liegt darin, dass die Redi-Group gezielt ältere Mitarbeiter jenseits der 50 einstellt. 80 % der Ingenieure sind älter als 50 Jahre (s. zitierter Artikel S. 70). Die Gründe: Die älteren Mitarbeiter sind erfahren, genießen bei den Kunden eine höhere Akzeptanz, sind hoch qualifiziert, haben in ihrer Berufslaufbahn schon viele Probleme gesehen und erkennen meist Fehlerquellen schneller. Außerdem gelten sie als besonders motiviert und engagiert, weil sie meist schmerzlich erfahren haben, dass eine solche Chance in ihrem Alter nicht selbstverständlich ist.

Die Vorteile älterer Arbeitnehmer bzw. Bemühungen, ein unternehmensinternes Wissensmanagement systematisch anzugehen, gezielt Möglichkeiten zu schaffen, die Fähigkeiten der Jüngeren und der Älteren so zusammen zu bringen, dass Synergien entstehen, scheint mir seit einiger Zeit wieder mehr in den Focus zu rücken - in den Medien, aber auch in Unternehmen.

So beschäftigt sich z.B. ein Artikel im Harvard Business manager aus 2005 mit der Frage, wie das Know-how von erfahrenen Mitarbeitern für das Unternehmen an die jüngere Generation weitergegeben werden kann (D. Leonard; W. Swap: Aus Erfahrung gut. In: Harvard Business manager, Januar 2005, S. 21ff.).

Ein Beitrag in Psychologie heute bestätigt, dass die höhere emotionale Stabilität älterer Menschen, unterstützt durch ihre Lebenserfahrung und Anpassungsfähigkeit. (Gerechter Ausgleich. In: Psychologie heute, August 2005, S. 24f.)

Die WirtschaftsWoche nennt in einem Artikel vom August 2005 verschiedene Beispiele, wie Unternehmen durch aktive Gestaltung des Prozesses des Älterwerdens der Belegschaft ihre Produktivität steigern können (C. Welp: Klare Perspektive. In: WirtschaftsWoche Nr. 32, 04.08.2005, S. 28f.). Ein weiterer Beitrag vom September 2005 nennt Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für Karrieremöglichkeiten ab 45 (J. Mai: Karriere mit 45. In: WirtschaftsWoche Nr. 40, 29.08.2005, S. 117ff.).

Nach meinen Beobachtungen findet man Ausnahmen vom realen oder angeblichen „Jugendwahn“ u.a. in Unternehmen mit einer Größenordnung bis 1500/1600 Mitarbeitern, die entweder trotz Globalisierung noch autonom agieren können (also ohne ausländischen Investor) oder aber eine relativ lange Tradition innerhalb eines großen inländischen Konzerns aufweisen, die auch nach der Fusion mit bzw. dem Verkauf an andere Investoren (auch Finanzinvestoren) noch nachwirkt.

Und doch: Wenn die Erfahrung der Älteren optimal genutzt werden und mit der vielleicht größeren Tatkraft und Energie der Jüngeren verbunden werden soll, ist es unerlässlich, dies durch konkrete Maßnahmen der Personalpolitik und der strategischen Personalentwicklung zu systematisieren. Das zeigen auch alle erwähnten Bereichte. (s. auch C. Lünborg: Projekt „Gelber Drache“ – Komplexe Führungs- und Managementprobleme mit Hilfe systemischer Ansätze lösen, Norderstedt 2006, S. 285ff.)